科技型企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由科技人員的創(chuàng)造力和工作熱情來決定的。對于這樣的企業(yè)而言，如何調(diào)動科技人員的工作積*性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造力、保持他們良好穩(wěn)定的工作心態(tài)，是管理層必須妥善面對的問題。企業(yè)中科技研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以采用“薪酬=底薪+項目提成”的簡單模式。但是由于產(chǎn)品研發(fā)工作本身的復(fù)雜性和長期性，造成了績效管理控制程序注定是繁瑣的，否則企業(yè)根本無法全面保障在項目研發(fā)過程中對各項質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和時間要求的控制。具體管理控制的程序如下：

一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)擬訂，呈報高管層批準(zhǔn)。從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用+企業(yè)收入+研發(fā)小組提成（包括獎金+稅金）”這三部分進(jìn)行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù)，但并不是等待項目*后通過驗收時一次性提取，而是結(jié)合《項目研發(fā)責(zé)任書》中計劃結(jié)點的考核情況分段進(jìn)行支付。提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認(rèn)為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序設(shè)計都沒有了存在的基礎(chǔ)。

二、明確項目質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限企業(yè)必須促使技術(shù)人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質(zhì)量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，管理部門在項目立項后，需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標(biāo)準(zhǔn)、計劃結(jié)點日期等方面提出詳細(xì)的要求，并明確質(zhì)量達(dá)標(biāo)的考核辦法以及負(fù)責(zé)各項考核的人員或部門。項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完，企業(yè)可以設(shè)定統(tǒng)一的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進(jìn)行額外獎勵。引導(dǎo)技術(shù)人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。

三、分段考核、分段獎勵管理部門需要將項目按照計劃結(jié)點分成階段進(jìn)行管理，每一個階段終止都有相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對完成情況進(jìn)行考核；另外，還要將提成金按照項目劃分的結(jié)點實行分段分配。例如：某項目被劃分為5個結(jié)點進(jìn)行考核，但是提成金并不是按照每份20%進(jìn)行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結(jié)點提成比例較多，難度小的提成比例較少；項目前期的提成比例較少，后期的提成比例較多。”

提成金分段支付的理由：其一，攻克一個階段性目標(biāo)進(jìn)行一次獎勵，比較有利于充分發(fā)揮激勵機(jī)制的效用；其二，在項目整體完成之前，財務(wù)部僅兌現(xiàn)計劃結(jié)點獎勵金額的50%，另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底再統(tǒng)一結(jié)算。如果項目到年底沒有全部完成，財務(wù)部則需要根據(jù)剩余項目金額多少，為明年預(yù)留出一定比例的風(fēng)險抵押金。這種做法一方面使技術(shù)人員得到了可見的物質(zhì)獎勵，另外用他們本來已經(jīng)到手的物質(zhì)獎勵中的50%作為風(fēng)險抵押金，引導(dǎo)他們努力完成所有的階段性目標(biāo)。

四、設(shè)定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設(shè)計目標(biāo)產(chǎn)品80%的生產(chǎn)成本在設(shè)計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進(jìn)的，而且在經(jīng)濟(jì)上也是合理的，管理部門在項目立項之時，需要根據(jù)預(yù)期的產(chǎn)品市場售價減去目標(biāo)利潤、稅金以及設(shè)計人員不可控的成本，求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設(shè)計目標(biāo)。關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否達(dá)到成本設(shè)計目標(biāo)則由財務(wù)部負(fù)責(zé)核定。

在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下，財務(wù)部只能按照料、工、費等幾項硬指標(biāo)進(jìn)行核算。另外，期間費用等指標(biāo)是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的，這些指標(biāo)不應(yīng)該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設(shè)計階段負(fù)責(zé)。因此，定型產(chǎn)品的成本設(shè)計目標(biāo)不必按照全面產(chǎn)品成本進(jìn)行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標(biāo)就可以了。

如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設(shè)計目標(biāo)，企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進(jìn)行額外獎勵，鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價值；如果定型產(chǎn)品的成本高于設(shè)計目標(biāo)，管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率，管理部門將責(zé)令其改進(jìn)，并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因，管理部門應(yīng)簽字認(rèn)可。

五、項目對內(nèi)招標(biāo)當(dāng)以上前期各項準(zhǔn)備工作完成之后，每個項目的責(zé)任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時，管理部門可以將各個項目拿出來對內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)。愿意成為項目負(fù)責(zé)人的技術(shù)人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負(fù)責(zé)根據(jù)項目需要在競標(biāo)人中擇優(yōu)選定項目責(zé)任人；項目小組的參與人員由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行自愿組合，管理部門行使審批權(quán)。

如果個別項目出現(xiàn)無人競標(biāo)的局面，說明此項目責(zé)任和利益之間出現(xiàn)了不匹配，或者設(shè)定的考核目標(biāo)過于困難，此時管理部門需要進(jìn)行調(diào)整。如果個別項目出現(xiàn)眾人競標(biāo)的局面，說明目標(biāo)易于達(dá)成，管理部門可以在認(rèn)為競爭者有此工作能力的前提下，通過競標(biāo)的方式降低獎勵水平，或者提高工作要求。

管理部門可以制定以下規(guī)則：例如研究員*多可以同時做3個項目的負(fù)責(zé)人，高工*多可以同時做2個項目的負(fù)責(zé)人，工程師一次只能做1個項目的負(fù)責(zé)人，項目負(fù)責(zé)人也可以在其它人員負(fù)責(zé)的項目中充當(dāng)參與者，數(shù)量不受限制。另外，項目負(fù)責(zé)人必須在一個項目徹底完成之后，才能競標(biāo)另外一個新項目的負(fù)責(zé)人。這樣做的目的就是為了引導(dǎo)技術(shù)人員通過快速高效的工作多拿獎金。

六、簽訂《項目研發(fā)責(zé)任書》管理部門負(fù)責(zé)針對各研發(fā)項目設(shè)計《項目研發(fā)責(zé)任書》，其中包括研發(fā)小組在本項目中詳盡的責(zé)任、利益、時間結(jié)點、考核辦法等等。管理部門選定項目負(fù)責(zé)人之后，分別由主管領(lǐng)導(dǎo)、項目負(fù)責(zé)人、項目主要參與人員三方在《項目研發(fā)責(zé)任書》上簽字，作為對研發(fā)小組將來的獎懲依據(jù)?！俄椖垦邪l(fā)責(zé)任書》分為四聯(lián)，*一聯(lián)由工程中心負(fù)責(zé)保存；*二聯(lián)交給項目負(fù)責(zé)人；*三聯(lián)財務(wù)部入賬；*四聯(lián)用于記錄項目小組的工作進(jìn)展?fàn)顩r，此聯(lián)在項目未完成前留在財務(wù)部。財務(wù)部根據(jù)由管理部門簽字提供的項目進(jìn)展情況隨時結(jié)出獎勵款額的50%，由項目負(fù)責(zé)人簽收。另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算一次。待項目徹底完成后可以立即將*四聯(lián)抽出退給項目負(fù)責(zé)人。項目負(fù)責(zé)人將以此為憑據(jù)，參加新的項目競標(biāo)。凡是時間到達(dá)計劃結(jié)點時仍不能要求提成的項目，即為項目小組違約。違約金將按照責(zé)任書中的制度進(jìn)行處罰。例如結(jié)點完成日期每延期一星期，將扣除此結(jié)點上一定比例的提成和一定金額的風(fēng)險抵押金。關(guān)于項目進(jìn)展情況、結(jié)點考核工作由管理部門和實驗室負(fù)責(zé)確認(rèn)，確認(rèn)結(jié)果交給財務(wù)部，由財務(wù)部進(jìn)行獎金核發(fā)。

七、風(fēng)險抵押金制度研發(fā)人員按照項目結(jié)點的按時完成情況可以獲得一定比例的提成，企業(yè)可以將這部分提成的50%留作風(fēng)險抵押金，支配權(quán)在企業(yè)，由財務(wù)部辦理銀行活期存款單并保管，每年年底結(jié)算一次。如果項目年底沒有全部完成，財務(wù)部則需要根據(jù)剩余項目金額，為明年預(yù)留出一定比例的風(fēng)險抵押金。一旦項目小組不能如期履約，則動用風(fēng)險抵押金進(jìn)行處罰，促使項目小組主動對企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和周期負(fù)責(zé)。財務(wù)部還必須對每一個研發(fā)項目設(shè)立專項帳戶，以便分別對每個項目在研發(fā)費用支出、產(chǎn)品成本核定、計劃結(jié)點獎懲、風(fēng)險抵押金等事項進(jìn)行管理。

八、明確收入分配制度《項目研發(fā)責(zé)任書》需要對研發(fā)小組的內(nèi)部利益分配問題做出大致約定，例如項目負(fù)責(zé)人可以得到提成總額60%的收益，其它部分可以由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)小組內(nèi)部人員的貢獻(xiàn)情況自行分配。這樣做是為了減少小組內(nèi)部的分配矛盾，減輕項目負(fù)責(zé)人的壓力。當(dāng)然，項目負(fù)責(zé)人哪怕愿意把自己的60%全部拿出來與同伴們分享就是他自己的事情了，但是企業(yè)必須給他一個合理得到大部分收益的公開政策。

項目小組的參與人員由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行自愿組合，是為了引導(dǎo)技術(shù)人員主動提高自身的業(yè)務(wù)能力和合作意識。物競天擇，適者生存。如果一個技術(shù)人員自身的業(yè)務(wù)能力和組織能力不足以讓管理部門信任他勝任項目負(fù)責(zé)人，或者他的工作能力和合作態(tài)度不足以吸引其它項目負(fù)責(zé)人邀請他入伙，自身那么他就會面臨沒有地方賺錢的壓力，勢必迫使他主動改進(jìn)自己的工作態(tài)度，提高業(yè)務(wù)技能。到了這個時候，每一個人就都有了一個市場價格，大家都搶著要的員工勢必價格看漲，無人相邀的人勢必價格低靡。在這個內(nèi)部的人力資源市場中，科技人員按照工作能力拉開了收入檔次。

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